טילי ג.ליברמן

AI for Self development

'Tilli' — Tue, 11 Jul 2023 14:20:06 +0000

Why AI

If you had the data that shows you make the same mistake repeatedly or repeat things that lead to bad results or results you don’t want again and again … wouldn't you use it to improve your products, processes, and business?…. What about you?

We tend to repeat the same behaviors (habits, "this who I am"…), ways of doing and thinking, over and over again, get the same results, and become very disappointed in ourselves. I coach leaders and managers to look for this and improve themselves. It takes time to observe, understand and implement any change in ourselves.

But what if AI can help us see ourselves in a clearer way (without using that information to others' benefit) that can be a new way to improve our life?

AI for self development

If you had enough information researchers data knowledge on an issue that can help you decide what is the right path for the company, business, or product process….. Wouldn't you use it? And what about you?

We waste a lot of time and energy on technical issues because of a lack of knowledge or information. AI can help us go over this gap and invest our minds and intentions to understand what is really important for our life, who am I, what is the essence of my path, what is my role mission vision, and other fundamental questions (I do believe in people's good intentions)

If we just had a little bit more time and less pressure, we can deal with important questions about us as humans instead of keeping busy with stuff, objects, or processes that a nice smart AI can do for you, me, for all of us.

That direction sounds like a good path for ״AI for self-development״. The question is will it be that good for us, and what will be the impact on human resilience, empathy, and other parameters… and most importantly will it be used for the benefit of mankind and treated with the right ethical approach.

Now I got to check what AI has to say about that

הפוסט AI for Self development הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

המלצות

'Tilli' — Wed, 11 May 2022 12:02:15 +0000

מה עוד לקוחות אומרים עלי?

ברור שנדרשות לכם המלצות לפני שתתחברו למישהי שתאמן אתכם! זה בהחלט נכון ונדרש, והייתי שמחה לתת לכם מספרי טלפון של האנשים עצמם שיספרו לכם. את האמת, הם בעצמם היו מוכנים לעשות את זה. אבל לא. זה לא נכון אתית ומקצועית. ואני אסביר:

1. אתית – החשיבות של הסודיות המוחלטת שיש לאדם בתהליך כזה היא קריטית. אנחנו יכולים לחשוף את עצמנו רק שברור לנו שיש אמון מוחלט שיש על מי לסמוך. הן ברמה הזו של סודיות והן ברמה של חוסר שיפוטיות. אני בוחרת לשמור על סודיות מוחלטת כי זה חלק מהקוד האתי המקצועי שלנו המאמנים – הן הקוד האתי הישראלי של לשכת המאמנים בה אני חברה, והן הקוד האתי של האיגוד הבינלאומי למאמנים ה ICF בו גם כן אני חברה. המחויבות שלי למקצוע ולמתאמנים שלי היא ערך על.

2. מקצועית – כוון שכל אחד מאיתנו שונה עם צרכים שונים וסגנון שונה מה שעובד לאחד יכול מאד לא לעבוד לאחר ולהפך. תהליך אימון הוא לא מוצר חד מיימדי וברור. מגוון הנושאים בהם אני עובדת עם אנשים הוא מתמקד בתחום המקצועי, קריירה מנהיגות ותקשורת, אבל בסוף בסוף הוא קשור לך אישית, לאדם שאת, אתה, לאמונות לתפיסות וליחסים שיש לך עם עצמך ועם הסביבה. קשה להסיק מאחד לשניה. ולכן האפשרות לקיים פגישה אחת ולהחליט שלא מתאים להמשיך היא הפיתרון הנכון. מעבר לכך שיחת הכרות קצרה וראשונית של 15-20 דק' איתי ללא עלות תאפשר לך להחליט אם מתאים להתקדם או לא.

ולא פחות חשוב – היקף הניסיון מבחינת שעות אימון, מגוון החברות והאנשים. בשנים האחרונות אני עובדת עם מספר חברות בארץ ובחו"ל, המון באונליין! מנהלים בכל הרמות, מתעשיות שונות ובנושאים שונים הקשורים למנהיגות ותקשורת בינאישית. היקף עבודה רחב מייצר מקצועיות דיוק יכולת הבחנה גמישות מחשבתית וראיה רחבה שמצטברת עם הניסיון והזמן.

ואחרון שלא פחות חשוב – למידה! אני אוהבת ללמוד כל הזמן. סטודנטית נצחית. זה תחום שיש בו מקורות למידה ותחומי התמחות רבים ומגוונים – מהפסיכולוגיה ההתנהגותית דרך המנהיגות, הפסיכולוגיה החיובית מדעי המוח תקשורת ועוד ועוד. כל דיסיפלינה כזו מאפשרת העמקה הרחבה ומורכבות שמסייעות לי לאמון טוב יותר אותך!

בקיצור, דברו איתי!

הפוסט המלצות הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

הבדידות הזו בסוף תגרום לנו ללכת….

'Tilli' — Wed, 26 Jan 2022 13:32:15 +0000

להיות בצוות ולהרגיש לבד. מה ההשלכות של זה על האדם על הצוות ועל הארגון כולו.

למרות שרוב מקומות העבודה פועלים במסגרת של צוות קבוצה, חיבור אנושי שספק מסגרת מקצועית וחברתית , לקידום שיתוף פעולה אבל לא פחות חשוב מכך חיבור ותחושת שייכות, רבים מרגשים מבודדים ובודדים דווקא בצוות במקום העבודה. ומכוון שאנו פועלים במסגרת עבודה רוב שעות היום, לתחושות מסוג זה יש סכנה ומחיר עצום.

בדידות נתפסת כעניין פרטי חברתי, משהו שמתמודדים איתו בחיים האישיים, אבל בדידות היא גם נושא ארגוני.

לקשרים אנושיים חברתיים לקויים או מצמצמים בין עם משפחה, חברים ובין עם קולגות במקום העבודה, יש השכלות קשות. השלכות בריאותיות ברמה הפיסית והמנטלית. יש לכך גם השפעות על רמת יצירתיות, קבלת החלטות, אפקטיביות וביצועים. בפשטות – אנשים שמרגישים בודדים אינם יכולים להביא את המקסימום של עצמם במקום העבודה. מה שפוגע בהם אישית ומקצועית אך פוגע גם ביכולת עבודת הצוות והאפשרות להגיע לתוצאות הטובות ביותר.

להיות בצוות ולהרגיש לבד. מה ההשלכות של זה על האדם על הצוות ועל הארגון כולו.

בדידות נתפסת כעניין פרטי חברתי, משהו שמתמודדים איתו בחיים האישיים, אבל בדידות היא גם נושא ארגוני.

בדידות וצוות? איך זה הולך יחד?

לכאורה אפשר לחשוב שעבודה בצוות אינה מאפשרת בדידות מעצם הרעיון שעובדים בצוות ופועלים יחד למען…אבל מחקרים מראים שההרכב, משך הזמן וכוח האדם, עלולים לייצר תחושות של חוסר נוחות וניתוק במקום העבודה. העובדה שעובדים עם אנשים אינה אומרת בהכרח שנוצרת תקשורת טובה ותחושת מחוברות ושייכות.

כדי שזה יקרה מנהלים צריכים לפעול, הארגון צריך לפעול, ולבנות תהליכים וגישות עבודה כאלה המאפשרות לכל אחד להרגיש חלק מ ולא להרגיש בדידות גדולה. אך כמו תמיד ללא הבנת החשיבות והמחיר שמשלמים על כך לא הרבה יעשה.

בדידות וצוות? איך זה הולך יחד?

מחקרים אומרים ש...

מחקר שנעשה על מנהלים עוד לפני תחילת הקורונה מצא שכ 76% מהאנשים מתקשים לייצר קשר עם חברי הצוות שלהם, ו 58% הסכימו להגדרה – " הקשרים החברתיים שלי מאד שטחיים במקום העבודה", למרות שמנהלים אלו היו חברים בלפחות שלושה צוותים. ניתוח הנתונים במחקר העלה שחוסר יציבות וחוסר בהירות לגבי התפקיד הם גורמים ישירים לתחושת בדידות גדולה יותר בקרב משתתפי הסקר. מאז הקורונה תחושת הבדידות הלכה וגדלה.

מתוך מאמרם שהתפרסם ב MITSLOAN

Constance N. Hadley is an organizational psychologist and lecturer at Boston University’s Questrom School of Business. Mark Mortensen (@profmortensen), an associate professor of organizational behavior at INSEAD, researches and consults with organizations on collaboration

ייתכן שדווקא העובדה שמאז הקורונה יש הרבה יותר פגישות באונליין, קפיצות מפגישה לפגישה, מציאות בה אנו פוגשים הרבה אנשים אבל בסופו של דבר לא באמת פוגשים ברמה האישית אנושית כמעט אף אחד, מייצרת תחושת בדידות גדולה יותר. פעם עמדת במסדרון , פינת קפה, חדר אוכל וכל מקום כזה הייתה הזדמנת לאינטראקציה חברתית. עם האנשים המוכרים לך וגם עם אלה שפחות. היום השיחות חייבות להיות מתוכננות מראש מתואמות ועל נושאים…מקצועיים.

כל מה שאנחנו צריכים כדי לשתף, לדבר, להביא את עצמנו, טמון בביטחון שנרגיש בסביבה שלנו. כשיש לנו אמון באנשים – שהם לא יפגעו בנו, לא יפרשו אותנו לא נכון, יאמינו לנו, יש סיכוי גדול יותר שבאמת נביא את עצמנו בדרך של רעיונות מחשבות יצירתיות ותעוזה באופן רחב יותר. מצד שני כשאין לנו אמון בקבוצת האנשים שאנחנו עובדים…התוצאה תיהייה מסוכנת ובעייתית לנו, לקבוצה ולארגון כולו. הביטחון הפסיכולוגי, האמון בצוות, הם אלו שמאפשרים את העזה הזו.

מחקרים אומרים ש...

מתוך מאמרם שהתפרסם ב MITSLOAN

שינויים בעולם העבודה הגבירו את הבדידות האנושית

לא רק הקורונה. עולם העבודה השתנה משמעותית בשנים האחרונות. מעבר לעבודה גלובאלית רב תרבותית, רב זמנית מסביב לשעון, דרישה ליעילות ולגמישות, דינמיות והכל בזמן קצר יעיל כלכלית, מצמצמת את רמת התקשורת והחיבור ומציבה אתגרים לכל מנהל ולכל צוות. דרישות אלה מייצרות מצב חדש בו יש יותר:

1. צוותים גמישים – חיבור על בסיס צרכים פרוייקטים מגבלות שעות או כל סיבה . בצוותים גמישים לא ברור לכולם מיהם חברי הצוות.

2. תפקידים משותפים – התפקיד מוחזק על ידי מספר אנשים ולא ע"י אדם אחד, אם זה בשל הבדלי שפות , אזורי זמן או תקציב.

3. משרות חלקיות – עבודה במספר צוותים מייצרים מחוייבות חלקית ומעורבות חלקית, מהלך המייצר גם תחרותיות על המשאב

4. תגובה מהירה לשינויים בשוק שנדרשת מקצרת את משך חיי הצוות כצוות.

כל אלה אלמנטים חשובים לעידן הדורש מארגונים להיות גמישים מהירים ויעילים. אך מה קורה עם הדינמיקה הפנימית של הצוות, מה ההשפעה של מהירות שינויים שכזו על חיי הצוות בהיבט החברתי אנושי שלו?

שינויים בעולם העבודה הגבירו את הבדידות האנושית

2. תפקידים משותפים – התפקיד מוחזק על ידי מספר אנשים ולא ע"י אדם אחד, אם זה בשל הבדלי שפות , אזורי זמן או תקציב.

3. משרות חלקיות – עבודה במספר צוותים מייצרים מחוייבות חלקית ומעורבות חלקית, מהלך המייצר גם תחרותיות על המשאב

4. תגובה מהירה לשינויים בשוק שנדרשת מקצרת את משך חיי הצוות כצוות.

כשאנשים מרגישים מחוברות וחיוביות אחד לשני, קיימת ההסתברות גבוהה יותר שהם יישארו ויתמכו אחד בשני ברגעים מאתגרים ושוחקים. כמו כן, יצירתיות במציאת פתרונות, העברת ידע פורמאלי ופחות פורמאלי מתאפשרים כשיש בין חברי הצוות אמון ומחויבות לצוות ואחד לשני. ארבעת השינויים בדרך העבודה שנוצרו בשנים האחרונות על מנת לעמוד בדינמיות של העידן הנוכחי אינם תואמים את הדרך ליצירת ביטחון ואמון במערכות יחסים בין אנשים. להפך, המהירות הנדרשת משפיע על אמון ומערכות יחסים בצורה כזו שהיא הופכת אותם לשטוחים וצרים, יחסים קצרי מועד וברי חלוף ולא יחסים עמוקים משמעותיים ואמיתיים. על מנת לייצר יחסים משמעותיים נדרש זמן, מאמץ ומשאבים שאינם בנמצא כשצוותים קמים ומתפרקים בתדירות גבוהה מדי. לדוגמא הצורך ב:

צוותים גמישים מעורר מחשבה והרגשה שאם כל שבוע משהו מתחלף או מגיע מישהו חדש, אין לי מושג למי להתחבר, ובכלל למה להשקיע בתקשורת וחיבור אם בעוד שבוע הוא אננו.

או אלמנט של תפקידים משותפים – אני בר תחלופה בקלות רבה, אנני ייחודי כל אחד יכול לעשות את העבודה שלי, אם אלך בכלל אחסר למישהו?

מה עושים כדי לצאת מזה?

מה אפשר לעשות? מה מנהלים יכולים לעשות ומה הצוות יכול לעשות כדי לעזור אחד לשני, ואיך עוזרים לאנשים החדשים שנכנסים לארגון להשתלב כשכל כך הרבה זמן מתנהלים מרחוק?

התשובות הן בכמה רבדים. מהרובד הפרקטי של לעשות מפגשים חברתיים ארוחה או מפגש, ועד לתהליכים שבונים חיבור ברמה אחרת ומחוייבות אנושית מעבר למקצועית, ענין אמיתי וסקרנות על מה הביחד יכול לאפשר לכולנו להשיג, אבל לא פחות להיות ולהנות.

על מה עוד אפשר לעשות ואיך אימון צוותים משפיע ומייצר צוות ברמה אחרת אפשר לקרוא כאן אימון צוותים

מה עושים כדי לצאת מזה?

על מה עוד אפשר לעשות ואיך אימון צוותים משפיע ומייצר צוות ברמה אחרת אפשר לקרוא כאן אימון צוותים

הפוסט הבדידות הזו בסוף תגרום לנו ללכת…. הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

ליצור מרחב בטוח לשיח בצוות

'Tilli' — Mon, 03 Jan 2022 09:09:16 +0000

למה ביטחון פסיכולוגי משמעותי כל כך

כל מה שאנחנו צריכים כדי לשתף לדבר להביא את עצמנו טמון בביטחון שנרגיש בסביבה שלנו. כשיש לנו אמון באנשים – שהם לא יפגעו בנו, לא יפרשו אותנו לא נכון, יאמינו לנו, יש סיכוי גדול יותר שבאמת נביא את עצמנו, רעיונות מחשבות יצירתיות ותעוזה באופן רחב יותר. מצד שני כשאין לנו אמון בקבוצת האנשים שאנחנו עובדים…התוצאה תהייה מסוכנת ובעייתית לנו, לקבוצה ולארגון כולו.

ביטחון פסיכולוגי מאפשר לאנשים להתמקד בהשגת המטרות המשותפות, ולהשקיע בעשיה ולא לדאוג איך להגן על עצמם מפגיעות. ביטחון פסיכולוגי הוא הבסיס לעבודת צוות. הוא מאפשר לחברים בו להרגיש מספיק ביטחון לקחת סיכונים ולהיות חשוף ופגיעה בפני שאר חברי הקבוצה.
כשיש בסיס איתן של ביטחון פסיכולוגי של חברי הצוות אחד בשני ובקבוצה, האנשים מתפנים לעשיה ומשיגים תוצאות טובות יותר ובזמן, התפקיד של כל אחד ברור המטרות והתוכניות איך להגיע ליעדים, העבודה הופכת להיות חשובה יותר וההצלחה משמעותית יותר לא רק במישור האישי אלא גם ובעיקר הקבוצתי. הצלחת הקבוצה היא המקום החדש והמשמעותי ולכן פועלים ליצור את השינויים המתבקשים ומופעלים מרצון ליצירה משותפת ולא מאגו פרטי.
צוות שמתקיים בו ביטחון פסיכולוגי עובר מתירוצים האשמות הכחשה והימנעות למקום של הבנה משותפת המעוררת סקרנות אומץ חיבור ואמפטיה, ומביאה בסופו של דבר לתוצאה משותפת המתבססת על אחריות ובעלות משותפת של כל החברים בה.
ביטחון פסיכולוגי מאפשר מרחב בטוח לחשיבה למידה ופיתוח חדשנות.

When you have psychological safety in the workplace, people feel comfortable being themselves. They bring their full selves to work and feel okay laying all of themselves on the line

Altman

מזה ביטחון פסיכולוגי

ביטחון פסיכולוגי הוא למעשה תחושה, הרגשה והבנה של אדם כי הוא יכול לסמוך על האנשים המשמעותיים בסביבתו, מה שמאפשר חשיפה פגיעות ואותנטיות בתוך קבוצת האנשים. ביטחון פסיכולוגי מאפשר מרחב בטוח לשיח עמוק ומשמעותי.

אמון

1. בין יחידים
2. נמדד לפי האם האדם עושה מה שאמר שיעשה

3. נמדד על ידי היחיד כלפי יחיד אחר

4. ההנחה היא שאני סומך עליך עד שיוכח אחרת

ביטחון פסיכולוגי

1.בקבוצה
2. נמדד לפי האם זה בסדר לשתף במחשבות ולעשות טעויות

3.נמדד על ידי הקבוצה – זו סביבה בטוחה או לא

4. ההנחה היא שכחבר בקבוצה אנחנו סומכים עליך עד שיוכח אחרת

שלבים ליצירת ביטחון פסיכולוגי בעשיה משותפת (ד"ר טימותי קלארק)

ד"ר טימותי קלארק מציעה להסתכל על כך כארבעה שלבים התפתחותיים, ככל שרמת הביטחון עולה מתקיימות יותר אפשרויות לעשיה התפתחות התנסות וסקרנות :

שלב ראשון – להרגיש בטוח שאני חלק. הצורך בלהרגיש חלק מ ולהיות שייך ל הם צרכים אנושיים בסיסיים. כשהאדם מרגיש בנוח להיות מי שהוא כולל הייחודיות שלו והתרומה הייחודית שלו.

שלב שני – להרגיש בטוח ללמוד. ההבנה זה מרחב בטוח ללמידה עונה על הצורך האנושי של גדילה והתפתחות. כשהביטחון הזה מתקיים נשאלות שאלות , מתקיים תהליך פידבק, אפשרות לנסות דברים ולעשות טעויות

שלב שלישי – להרגיש בטוח לתרום. להיות תורם עונה על הצורך שלנו להיות ייחודי ומשמעותי ולהשפיע. כשמתקיים מרחב פסיכולוגי בטוח בקבוצה האדם מרגיש בטוח להשתמש ביכולות שלנו לייצור תרומה משמעותית

שלב רביעי – להרגיש בטוח לאתגר. עונה על הצורך שלנו לשפר ולעשות טוב יותר. כשהביטחון הזה קיים אנשים מעזים לאתגר את המערכת ואת הסטטוס קוו כשנראה שקיימת הזדמנות לשיפורים ולשינויים.

מה אפשר לעשות כדי לייצר אמון רחב יותר בתקופות מורכבות, ואיך מייצרים מרחב בטוח בצוותים?

1. להנכיח את חשיבות המרחב הבטוח והביטחון הפסיכולוגי
2. להביא יותר הקשבה לדעות השונות
3. לייצר נורמות המעודדות למידה
4. ליצור מרחב המאפשר הבאת והבעת רעיונות חדשים ושונים.

5. לאפשר שיח יצירתי ונועז על מנת לקדם חשיבה פורצת גבולות
6. לא להיבהל מקונפליקטים.

לקרוא עוד אפשר כאן
אחד התהליכים החזקים המאפשרים עבודה משותפת ליצירת מרחב בטוח ומאפשר הוא אמון צוותים. בתהליך של אמון צוותים אנחנו מלווים את הצוות ועובדים יחד הן על תקשורת ברמה אחרת, הבנה עמוקה יותר של המחוברות והשותפות ויצירת שיח אחר הבונה את הצוות ומאפשר לצוות לבנות את עצמו על מנת להגיע לחוויה רגשית טובה של שותפות ולתוצאות יוצאות דופן.

הפוסט ליצור מרחב בטוח לשיח בצוות הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

מהו הערך האמיתי של אמון בארגונים ועסקים

'Tilli' — Mon, 27 Dec 2021 16:52:01 +0000

ואיך אימון צוותים יכול לסייע לבנות ולקיים את הערך הזה.

היום יותר מתמיד, גוברת ההבנה שאמון הוא נכס הכרחי, בסיסי ונדרש למעבר מעבודת יחידים לעבודה משותפת ומשתפת, הנדרשת במציאות המורכבת. אמון מאפשר את העמקת עבודת הצוות, קידום המחויבות והמחוברות, ולמעשה מה שמאפשר התמודדות עם ההשתנות האינסופית של הצוות הארגון והעולם מסביב.

להעמיק ב-מזה בדיוק אמון צוות למי זה נדרש ואיך זה עובד אפשר כאן.

כשאמון קיים ונוכח אנשים מוכנים לקחת צעד קדימה ולעשות את העבודה בצורה הטובה ביותר, יחד וביעילות. הם מתאמים את העשייה בהתאם לnטרה המשותפת, לוקחים סיכונים בהצעות ובחשיבה מחוץ לקופסא, מדברים בפתיחות וכנות , נעים מתוך ידיעה ותחושה שיש להם גיבוי ותמיכה.
כשהאמון חסר או מעורער במערכות היחסים בצוות ובארגון, אנשים נעזרים אחד בשני רק כדי להשיג, תפקיד ומעמד, אוגרים מידע שומרים קלפים קרוב לחזה, מתנהלים עם הרבה זהירות, ובאופן כללי מדברים על האנשים במקום עם האנשים.
זה ברור שאנשים זקוקים ליחסי אמון במקום העבודה על מנת להתפתח ולהתקדם. למרות שחשיבות האמון , הנחיצות והדרישה ברורה לכולם, כמו גם המחיר של העדרה, מנהלים וצוותים רבים אינם מצליחים להגיע לתוצאות משמעותיות המחזיקות לאורך זמן.
בתוך צוות ובין צוותים אימון, כמו בכל מערכות היחסים האנושיות, אמון יכול להיבנות ואמון יכול להישבר או להיסדק. השבריריות והפגיעות של אמון חייבת להיות מובנת ומודעת על מנת שיעשו המהלכים הנכונים ליצור, לשמר ולשקם כשצריך. האמון פגיעה במיוחד בתקופה של גדילה מהירה ושינויים, בזמנים של אי ודאות אם זה בשל רה ארגון ושינויים פרסונאליים או תקופות מורכבות כמו הקורונה, ואם זו הפגיעות הקיימת בשל ריחוק פיסי מובנה בצוותים וירטואליים.

מה יכולים מנהלים ומנהיגים לעשות כדי לייצר אמון רחב יותר בתקופות מורכבות, ואיך מייצרים מרחב בטוח בצוותים?

מרחב בטוח ניבנה בתוך צוות ארגון קבוצה. משמעות הדבר היא יצירת מרחב מבוסס אמון בין כלל האנשים לא רק בין יחידים מכל סוג, אלא בין היחיד לקבוצה כולה. מרחב בטוח מאפשר ליחיד להעז ולהביא מחשבות ורעיונות מתוך ידיעה שהצוות הוא מקום בטוח להעז בו, לשתף בו, ולטעות.

מרחב בטוח מאפשר ליצור להיות סקרנים להתנסות בדברים חדשים רעיונות ומחשבות לשתף פעולה בצורות שונות ובחיבורים אחרים ובכך להביא פתרונות ממיימדים אחרים, צוותים אחרים, ולהביא חדשנות במובן הרחב של המילה.

במקומות רבים תרבות השיח אינה מאפשרת לאתגר את הסטטוס קוו, לדבר אמת כואבת, להודות בטעויות ולהציע רעיונות חדשים לקחת סיכונים ולנסות גישות חדשות ומאתגרות. ללא מרחב בטוח , או ביטחון פסיכולוגי במקום העבודה, יחידים וצוותים לא יכולים לפעול במלוא הפוטנציאל שלהם. מרחב בטוח, ביטחון פסיכולוגי הם נכס של החברה על מנת לאפשר להמריא לתוצאות יוצאות דופן.

מחקר של גאלופ משנת 2017 מציין שלושה מתוך עשרה עובדים מסכימים מאד לאמירה שדעתם אינה חשובה מקום העבודה. כשעובד נמצא בחוויה כזו סביר שבשלב מסויים יפסיק לשתף להביע דעה או להציע הצעות. המשמעות היא ששלושים אחוז מכוח החשיבה של החברה מושבת.

איך מנהלים ומנהיגים יכולים לפעול על מנת לייצר מרחב בטוח שיאפשר להגיע לתוצאות יוצאות דופן?

1. לדבר בדיוק על זה! להנכיח את חשיבות המרחב הבטוח והביטחון הפסיכולוגי כנכס שהחברה מקדמת ושומרת עליו לטובת הגשמת החזון. החשיבות של מרחב בטוח ליצירת מחויבות ומחוברות של עובדים לצוות לארגון, ועל החשיבות של הכללה ושיתוף של כל הקולות.
2. לפעול מתוך סקרנות אמיתית וכנות כדוגמא אישית. להביא הקשבה סבלנית יותר לדעות השונות, לתת במה לאנשים שיותר מתקשים לדבר במרחב המשותף, ולאפשר איתגור של הסטטוס קו מבלי להיבהל.
3. לייצר נורמות המעודדות למידה והתנסות וניהול נכון של כישלונות ולקיחת סיכונים. ליצור מרחב למידה בטוח ולא מעניש
4. ליצור מרחב המאפשר הבאת והבעת רעיונות חדשים ושונים. לאפשר שיח יצירתי ונועז על מנת לקדם חשיבה פורצת גבולות
5. לאפשר ולחבק קונפליקטים ולייצר שיח מאפשר ותקשורת בונה מתוך שונות וחילוקי דעות .

ויחד עם זאת האחריות ליצירת מרחב בטוח אינה רק של מנהלים אלא גם של חברי הצוות והעובדים בארגון. אחרי הכל כולנו יוצרים את "ככה מקובל כאן"…ועל כן כולנו יכולים לשנות אותו. איך עושים את זה? למשל:

1. הקשבה אקטיבית ושאילת שאלות פתוחות
2. הכמה לשותפות באי ההצלחות ובכישלונות, בדיוק כמו בהצלחות, ולראות בכך הזדמנות ללמידה משותפת
3. להביא יותר כנות לשיח כדי להביע הן הוכרת תודה והן אכזבה
4. יותר פתיחות לבקש עזרה ולתת עזרה
5. לפתח הסתכלות הרואה את האיכויות השונות שיש לכל אחד להביא לסל המשותף במקום ראיה של גיבורים יחידי סגולה.
6. לייצר אוירה מעודדת המחברת את האנשים ומייצרת חווית שותפות וציוותיות.

אחד התהליכים החזקים המאפשרים עבודה משותפת ליצירת מרחב בטוח ומאפשר הוא אמון צוותים. בתהליך של אימון צוותים אנחנו מלווים את הצוות ועובדים יחד הן על תקשורת ברמה אחרת, הבנה עמוקה יותר של המחוברות והשותפות ויצירת שיח אחר הבונה את הצוות ומאפשר לצוות לבנות את עצמו על מנת להגיע לחוויה רגשית טובה של שותפות ולתוצאות יוצאות דופן.

הפוסט מהו הערך האמיתי של אמון בארגונים ועסקים הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

ניהול רגשי לתקשורת אפקטיבית

'Tilli' — Tue, 09 Nov 2021 13:24:01 +0000

לשלוט בתגובות ולנהל את הרגשות שלנו זה חלק משמעותי ביום יום ונדרש בכל מפגש עם אנשים, מהמפגשים המשפחתיים, היומיומיים כהורה כאדם כחבר.ה ובוודאי במקום העבודה. אבל, כשמנהלים אנשים ובכלל בעבודה עם קולגות מנהלים לקוחות וכד', ניהול התגובות הרגשיות שלנו קריטי יותר בשל ההשלכות הרבות הן על מערכות היחסים, התוצאות העסקיות והן על הקריירה העתידית והקשרים העסקיים שנפתח.

כל מפגש אנושי יכול להיות נהדר ויכול לעורר אי נוחות ופגיעות. הבעיה במפגש שמעורר אי נוחות או פגיעות היא שהתגובה שיוצאת מאתנו על פי רב איננה התגובה שהיינו רוצים. ברגעי סערה, עומס או פגיעה בנקודה רגישה, הראש מאבד את השליטה והרגש משתלט. מחטף רגשי כזה קורה כשרמת המוכנות שלנו נמוכה. היכולת שלנו להגיב מהר וטוב, לתמרן את התקשורת שלנו בצורה יעילה, להשיג תוצאות טובות במצבים מאתגרים היא פונקציה של מיומנות ומודעות.

תגובות זועמות, תגובות לא לעניין ,מעבר לפרופורציה, פוגעות באחר אבל יותר מכל בסופו של דבר פוגעות בנו. זה מביך, זה מערער זה פוגע במערכת היחסים האישית העסקית או הארגונית, אפילו שבכלל לא התכוונו להגיב עד כדי כך. ואחרי כל ההשלכות האלה יש את התסכול הגדול מכולם, האכזבה מעצמך – בגילי במעמדי…תחושה של כישלון מבוכה ובושה.

האם אפשר לנהל טוב יותר את התגובות שלנו? למה זה חשוב, ואיך עושים את זה?

למה זה חשוב? כי כולנו נעדיף לעבוד ולהיות בקשר עם אנשים מוכשרים ונחמדים, נעימים, מתקשרים מאשר מוכשרים ולא נעימים, מתפרצים לא יציבים פוגעים. אלא אם את.ה כישרון חד פעמי ללא תחליף שאנשים יהיו מוכנים לסבול הכל ממך, וזה נדיר. נדיר מדי. במקרה כזה מה שקורה בד"כ הוא שהתסכול יוצא בכל מיני דרכים מתחת לפני השטח, בפגיעה במקומות ובאנשים שאפשר לפגוע, בדיבור רע על האדם, רכילות עם אחרים משמעותיים, ועד הוצאת שם רע. בנוסף, יותר קשה לקדם אנשים שאינם שולטים ברגשות שלהם מכוון שזה עלול ליצור נזק למספר אנשים רב יותר ולהשפיע על המוטיבציה, היחסים בארגון או הקשרים עם הלקוחות. ניהול רגשי לא טוב הוא קושי לאדם ולארגון.

עם נתייחס גם לעובדה ששום יצירה עשיה והתקדמות ארגונית עסקית איננה מתקיימת בחלל ריק או נוצרת ע"י אדם אחד, החשיבות של תקשורת טובה ונכונה בכל מצב, ברורה ועצומה.

ואם לרגע עוברת המחשבה ש..אוקי אז יכול להיות שאני, שפלוני, לא מגיב.ה טוב אבל הוא תותח היא מקצוענית, אז זה נסלח. אז זהו שלא כל כך. בטח לא לאורך זמן. למה? כי דווקא ההבנה שאדם במעמדו מתפרץ, מתקשר רע, מגיב לא טוב תרחיק את האחרים, ותצמצם את רמת התעוזה להעלות רעיונות או בעיות. וההשלכות – ריחוק, הסתגרות, פגיעה באמון, ופספוס של רעיונות טובים סקרנות ויצירתיות בארגון.

האם ואיך אפשר לשפר ללמוד ולהתייעל בזה? התשובה הקצרה היא כן, התשובה הארוכה היא שזה דורש שינוי פנימי בחשיבה על הדברים, המיינסט, ושינוי חיצוני בדברור של הדברים. באמצע יש תהליך שינוי שצריך לעבוד עליו, ולהתאמן על השינוי. אבל אם אנחנו מבינים את התועלת העצומה של תקשורת טובה הן ליחיד ולצוות, והן לתרבות הארגונית ולתוצאות העיסקיות והחברתיות של הארגון, נשקיע בזה ונשדרג לגרסה טובה יותר, לדור חדש ועדכני של תקשורת.

הפוסט ניהול רגשי לתקשורת אפקטיבית הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

מהי השאלה החשובה ביותר למנהלים

'Tilli' — Mon, 25 Oct 2021 09:40:03 +0000

כמה קשה להגיד אני לא יודע, אני לא יודעת. כמה מהירות התשובות שלנו לגבי כל שאלה, וכמה מובכים אנחנו כשאין לנו את התשובה. כי הרי ברור לנו שלתת תשובה זה בעצם להגיד – אני חכם אני יודע אני בעלת ערך אני משמעותית אני תורמת תעזרו בי אני נדרש למערכת תראו אותי….ולא לענות או לדעת את התשובה זה אומר… את כל הפחדים שלנו.
ומי מאיתנו רוצה לחשוב את זה על עצמו? לא להרגיש את ההרגשה הזו של הביטחון! בנחיצות בי.

בשלב הראשון בקריירה רובנו מחפשים להיתפס כיודעים. אלה שיודעים לענות על כל שאלה, שיש להם תשובה בשלוף, מאד ברורים ומוחלטים. החששות של השלב הראשון, הצורך להרשים ולהיתפס כטובים מפריעים מאד לאפשרות להגיד לא יודע, ומייצרים סטרס. בשלב השני אנחנו מצפים מעצמנו לדעת הכל כי לכאורה כבר יש ניסיון, והנה התקדמנו ומצפים מאיתנו. אבל, כשעוברים לתפקידי ניהול ומנהיגות כדאי לזוז מהעמדה הזו. לכאורה זה הפוך. ככל שעולים בדרגה אמורים לדעת יותר, וככל שיודעים יותר רוצים להראות שיודעים יותר, אבל הנה כמה סיבות למה כדאי לשנות את הגישה.

הראשונה היא שלתת תשובות מידיות למי שפונה אליך לבקשת עצה או עזרה, זה נתפס כטוב וחשוב אבל זה פתרון לטווח קצר. ככזה הוא מספק תועלות כמו קיצור זמן ההתעסקות בנושא, קיצור תהליכים, התקדמות מהירה.

לעיתים זה הדבר הפשוט והנכון לעשות. אם נשאלתם איפה הקפה או מה השעה כדאי פשוט לענות כוון שזו שאלה שיש עליה תשובה יחסית ברורה ופשוטה . אבל אם נשאלתם שאלה קצת יותר מורכבת, שיכולות להיות לה מספר אפשרויות, או שהידע לגבי התשובה לא מוחלט אחיד או ברור, או שהיא מאד אישית ונוגעת לעובד, לאדם, כדאי רגע לעצור לפני שנותנים את התשובה.

למה? כי בכל פעם שמספקים תשובות ברורות על שאלות לא ברורות מדללים את היכולות של האנשים, את הביטחון שלהם, את האמונה בעצמם, את הסקרנות לחקור ולבדוק את האפשרות לגלות דברים חדשים.

מנהיגים טובים, מנהלים מובילים יודעים לשאול שאלות טובות! ויודעים להגיד אני לא יודע.

מה עוד זה מאפשר ? להגדיל את האנושיות! האדם הוא ייצור סקרן, חוקר, מחפש, בוודאי במקומות עבודה בהן מחפשים את היצירתיות שאינה קיימת בלי סקרנות. סקרנות היא הדרך להביא את הטוב ביותר שיש לאנשים, ולאפשר להם לפרוח ולגדול. להכניס סקרנות למקום העבודה, לארגון, לכל מקום, דורש תרבות שמעודדת סקרנות, שמאפשרת מרחב חקירה תהייה וזמן לבחון דברים. לא פחות חשוב מכך זה לתת לעובד לעסוק במשימות שמתאימות לו,לה, כך שיהיה בהן מספיק ענין כדי לחפש, להעמיק, ללמוד, לבחון ולשאול איך אפשר עוד, איך אפשר אחרת טוב יותר מתוך ענין אמיתי.

מה הבעיה בלתת פתרונות?

אז מה הבעיה בלתת פתרונות, עצות? הרי זה מקצר דרכים מאפשר, עוזר , מי שמבקש רוצה עזרה לא? אז זהו ש…

הנטייה הטבעית היא לרצות לעזור! כשמישהו מבקש מאיתנו עזרה אנחנו מיד מרגישים בעלי ערך ומחויבים לתת מעצמנו. רק אם נעצור שניה נוכל לזכור את כמות הפעמים בהן נתנו לנו עצה והיא לא הייתה הכי מדויקת, או מעצבנת, או שחשבנו שתכלס לא הבינו מה בכלל באמת רצינו, או פעמים בהן אמרנו לעצמנו איזה מזל שלא הקשיבו לעצה שלנו כי …

שלושה דברים (לפחות) שיכולים להסתבך בדרך לעצה המושלמת

יכול להיות שתפתור את הבעיה הלא נכונה. פעמים רבות אנשים שמבקשים עצה או עזרה בבעיה מציגים רק את קצה העניין בין אם כך הם בוחרים להציג, זה מה שהם מודעים לו או זה מה שנעים להם לאמר בהקשר הזה. כלאמר ייתכן שזו רק ההתחלה של הסיפור, הסימפטום, לא הבעיה. וכך ייצא שנשקיע המון זמן בלפתור את הבעיה הלא נכונה, לא הבעיה החשובה באמת. אז רגע , לא למהר.
גם אם מיפינו את הבעיה הנכונה, וברור לשואל מה הבעיה, וברור לך מה הבעיה שיש לפתור, העצה שלך לעולם לא תיהייה מספיק טובה כי… נדמה לנו שאנחנו יודעים יותר טוב אבל – גם אנחנו פועלים בהתניות של עצמנו, פחות מודעים לדעות קדומות ופחדים שמנהלים אותנו, מושפעים מהדבר האחרון שעשינו או שמענו, ממה שהצליח לנו בעבר אבל לא בטוח שזה הדבר הנכון לעכשיו. לכן כדאי לחשוב קצת בצניעות על הערך של העצות שלנו.
מהי ההשפעה על הצד השואל? כשאנחנו נותנים עצה בעצם מה שנאמר מתחת לדברים זה – אני יותר טוב ממך. אני יודע את.ה לא. ככה פשוט. המהלך הנכון כמנהל כמנהיג הוא לאפשר לאנשים להגיע להבנה, לרעיון הנכון, לפתרון בדרך שלהם. הרי זו הסיבה שהם חלק מהצוות שלך, יש להם יכולות. ולא פחות חשוב, התנהלות כזו מגדילה את תחושת המסוגלות, הביטחון העצמי, האמונה, והסיפוק מהעשייה. תחושה של משמעות , של רואים אותי ומעריכים אותי משאירה אנשים בארגון מהסיבות הנכונות.

אז אם נשתהה רגע, לא נענה מיד, נפתח סקרנות לגבי מה באמת מטריד ומאתגר, נשאל שאלות, ייתכן כי נוכל לעזור לצד השואל למצוא את התשובה. בלעדינו.

המחיר לטווח הארוך

מה זה לוקח ממך להיות נותן העצות ופותר הבעיות, מה המחיר לטווח הארוך:

התפקיד הזה של הפותר, הכל יכול, זה שבלעדיו המערכת לא תסתדר….מתיש, מלחיץ, ושוחק. אותך. לא בהתחלה נכון, אבל בהמשך זה עומס בכל רמה.
אם הדרך היחידה שבה תרגיש מוערך היא שתדע כל הזמן הכל, אנשים יבואו לקבל ממך עצות, אתה בשליטה, נהדר אבל…המחיר הוא שאין מקום לאנשים אחרים לגדול לידך.
ייתכן שהעצות שלך לא תמיד נכונות אבל הצורך לדעת לא מאפשר לראות את הטעויות, לא מאשר להיות במרחב חדש לא יודע חוקר ושואל, ומשום כך ייתכן מאד שתפספס את העתיד הבלתי צפוי.

השפעות על הארגון

תרבות ארגונית שמאפשרת מצב של יודעים וקובעים, מוציאה את אלה שפחות בולטים או מביאים את עצמם באופן הזה מחוץ למשחק. לא בשל חוסר יכולות אלא בשל הקושי להביע את עצמם למצוא להם מקום בסגנון הזה.
המחוברות של האנשים לנושא, לעניין, לארגון, ניפגמת, יורדת כאשר יש תחושה שלא מוערכים, משמעותיים ומשפיעים. תחושות כאלו מעוררות תסכול, כעס ומחשבות על עזיבה.
כשאחד מגלם את תפקיד ה"מציל", הכל יודע, למעשה באותו רגע הוא מייצר קורבנות! והמנגנון הזה לא מועיל לאף אחד. Help is the sunny side of control….

לתת עצה זה אנושי, רובנו עוצרים אחרי שנים שלושה משפטים ויודעים מיד מה נכון ומה אפשר לעשות. על אחרים זה תמיד קל יותר ברור יותר. ויכול להיות שיש לך את התשובה הנכונה, אבל כדאי לא נמהר לתת תשובה. להסכים להיות לרגע באי בהירות, בחוסר נוחות, באזור אי הידיעה. ההשתהות הזו מאפשרת לחשוב! דווקא האפשרות לזוז מהמקום היודע, ולהאמין באחר שימצא את התשובה שיגיע למחשבה הנכונה, לא פחות טוב ממך, זו הדרך של מנהיגות מאפשרת ומקדמת, זו העצמה שמאד נידרשת. הדרך לבנות את האנשים היא בלהאמין בהם כיכולים כיצירתיים ולא בלפתור להם בעיות.

יותר שאילת שאלות ופחות מתן תשובות מצד מנהלים מייצרת בסאב טקסט אוירה של אמון באנשים, תחושה של אני לידך, איתך, לא לפניך.

האופציה שאין לנו את כל התשובות, וטוב שכך היא אופציה מצויינת למנהיגות מקדמת ומאפשרת. לשאול את השאלות , להסתקרן, להיות פתוח לבדיקה, זו דרך הרבה יותר בונה ומקדמת גם תוצאות וגם יחסים.

הפוסט מהי השאלה החשובה ביותר למנהלים הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

להיות מאושרים בעבודה

'Tilli' — Sun, 17 Oct 2021 11:37:20 +0000

להיות מאושרים בעבודה אומר ליהנות ממה שעושים, איפה שנמצאים, עם מי שנמצאים. לקום כל בוקר מחדש ולאהוב את מה שקורה לך עם אחרים ובעצמך! כמעט כמו התאהבות באדם הנכון בזמן הנכון! מה זה בעצם שונה כל כך? הרי אנחנו בונים עתיד, משקיעים, זמינים בטרוף לכל דבר…בסופו של דבר זו התקשרות מחייבת לכל ענין ודבר.

איך בוחרים נכון את מסלול הקריירה ומייצרים מרחב עבודה טוב בריא ומאפשר? האם זה תלוי בך? בסביבה? מה בתוכך יאפשר לך להתקדם בנתיב הנכון לחוויית עבודה בריאה מכוון שזה דבר יום יומי.

האושר שלנו במקום העבודה הוא פונקציה של בחירות נכונות, גם אם לפעמים נדמה לנו שהשימחה איננה בגלל ההוא..ההיא..ההם…השכר… בסוף, זו בחירה שלך, כדאי שזו תייהיה הבחירה הנכונה.

אז איך עושים שזו תהייה ההתקשרות הנכונה? זו שמפרה ומקדמת, מעלה ומפרגנת? זו שבה אפשר להביא את עצמנו במקסימום להתפחת לעמוד באתגרים וגם ליהנות? לכתבה המלאה כאן >>

הפוסט להיות מאושרים בעבודה הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

ככה מגיעים להישגים מקצועיים. (עיתון הארץ)

'Tilli' — Sun, 10 Oct 2021 13:42:30 +0000

בשנים האחרונות עבדתי עם רבים וטובים לדיוק בקריירה, להבנה על מהו המסלול הנכון ואיך עושים את הצעד הבא, לשינוי בפוקוס, פיתוח יכולות לשלב הבא וגם הגשמת חלומות ישנים הדורשים תזוזה רצינית מהמקום הנוכחי.
הכתבה הזו מפורסמת בעיתון הארץ ולא סתם. חשוב לי להעביר את המסר למי שלא מכיר על התועלת העצומה והמשמעות הכלכלית המתאפשרת כתוצאה מעבודה עם מאמני קריירה. זה תוכן מקודם, נכון, אבל אין בכך מלהפחית מעוצמת ההשפעה והעניין.
האם אני במקום הנכון לי מבחינה מקצועית? מה אני רוצה להשיג עוד, אחרת? מהו הדבר הנכון לי לפעול בו ולעסוק בו יום יום והאם אני כבר שם. ואם לא…זה הזמן לדבר איתי

לכתבה המלאה כאן >>

הפוסט ככה מגיעים להישגים מקצועיים. (עיתון הארץ) הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.

איך לייצר השפעה גם כשאין לך את הסמכות הישירה

'Tilli' — Thu, 09 Sep 2021 18:27:09 +0000

איך לייצר השפעה גם ללא סמכות

איך להשפיע על אנשים או איך להיות גורם משפיע בכל סיטואציה ולגרום לאנשים להקשיב לך ולדעתך גם מבלי להיות הבוס שלהם או מי שקובע להם את השכר? רבים מרגישים כי העובדה שאינם בעלי הסמכות מקטינה את יכולת ההשפעה שלהם, את הכוח שיש להם. ואכן קל יותר, לכאורה, לגרום לאנשים להקשיב לך כשיש בידך סמכות עליהם. בתפקידים מסויימים ובמעמד מסוים הסמכות היא הכוח האולטימטיבי. אבל, לא מעט מקרים אנחנו נזקקים ליכולת להשפיע ולקדם רעיונות מבלי הכלי הפשוט של הסמכות. איך עושים את זה? אלו כלים כן יש בידנו לייצר השפעה גם ללא סמכות?

בכל ארוע חברתי או מפגש חברתי אפשר לזהות יחסית די בקלות מיהם האנשים הדומיננטיים, הסוחפים, בעלי ההשפעה. אנשים בעלי השפעה בולטים ומושכים תשומת לב בקלות. הם יכולים לשכנע אחרים להסכים איתם בקלות ומקבלים כבוד מהסביבה שלהם. השפעה היא סוג של כוח סכל סיטואציה ועל אחת כמה וכמה במקום העבודה.

אנשים בעלי השפע בארגון מקבלים יותר הכרה ויותר אמון, ובדרך כלל הם מנהלים ומנהיגים אפקטיביים יותר. האבל, לא חייבים להיות בעמדת כוח פורמאלית, מנהיגותית או ניהולית כדי לבנות יכולת השפעה על המנהלים שלך ועל הקולגות שלך. לעיתים מתבלבלים בין כוח והשפעה. האם בהכרח נדרשת עמדת כוח כדי להיות בעל השפעה?

ואם התחלת מקום עבודה חדש? איך תייצר השפעה מבלי לדרוך על אף אחד אחר?

מהי השפעה במקום העבודה ולמה היא חשובה?

בכל ארגון מחלקה צוות לכל אחד יש רמה מסוימת של השפעה. אנשים בעלי סטטוס, הגדרת תפקיד הנחשבת יותר בהיררכיה הארגונית הם בדרך כלל בעלי השפעה גדולה יותר. בדרך כלל זה בולט יותר בארגונים גדולים ומסורתיים, ומשפיע על התנהגות העובדים. לדוגמא – עם המנהל נשאר עד שעות מאוחרות בדרך כלל גם העובדים שלו יעשו את אותו דבר ויחששו מאד לנהוג אחרת. ולהפך, אם המנהל מעודד לשמור על איזון בית עבודה ולא להיסחף לשעות הקטנות של הלילה, גם העובדים ינהגו ככה.

אבל יתרה מכך, המשמעות של להיות בעל השפעה בארגון אומרת ששים אליך לב יותר, ועל כן יש סיכוי גדול יותר לקדם אותך, להעלות שכר, אנשים שמים לב אליך ולכן השם שלך יושמע יותר בסיטואציות שונות כמי שעשתה הייתה חלק מ, השפיע על, מה שיכול להוביל לקידום מהיר יותר .

לאנשים בעלי השפעה קל יותר לעבוד בתוך צוות , יש הרגשה של התאמה וזרימה לכל הצדדים, תחושה של שיתוף ומחוברות גבוהים יותר. והסביבה שנוצרת היא של הנאה גדולה יותר מהעבודה בשל יחסים טובים יותר.

אסטרטגיות להגדלת מעגלי ההשפעה

אחד מהקשיים המרכזיים בימים אלו הוא העבודה מרחוק. בכל רגע נתון מישהו עובד מהבית. בתנאים החדשים שנוצרו קשה יותר לבסס השפעה. כשאינך מתקרה עם קולגות עובדים ומנהלים פנים מול פנים קשה יותר להתחבר ולייצר תחושת אמון. השיחות מקבלות גוון אחר כשהן נערכות בזום, בכתיבה ב"סלק" או במייל. החיבור האנושי דרך המילה הכתובה שונה מהחיבור שנוצר כתוצאה ממפגש פיזי בלתי אמצעי. החיבור הרגשי קשה הרבה יותר כשהוא מגיע דרך פלטפורמה דיגיטאלית . את הצליל הנכון, האינטונציה, מה שיכול להוביל פעמים רבות לפרשנויות מוטעות. אז איך בכל זאת מייצרים השפעה בתנאים החדשים שנוצרו?

10 דרכים לייצר השפעה

לייצר שיחות – להקצות זמן לשיחות אחד על אחד ולבניית הקשר ברמות השונות שלו מעבר לנושאי עבודה
להקשיב – קודם כל להקשיב, כדי להבין מה חשוב לאחר, איך הוא היא חושבים מה חשוב ומשמעותי להם. ורק אחר תן תשובות וכיוונים. הקשבה לאר בונה קשר מכמה סיבות. בין היתר כשמקשיבים ייתכן שנשנה את דעתנו, ייתכ שנלמד או נבין משהו שלא ידענו קודם, ומעבר לכך לתת את התחושה בצד השני שמקשיבים! מייצרת אמון גבוה יותר
לשים לב לשפת הגוף שלך. האם ההקשבה ניכרת בגו? האם המבט שלך ממוקד באחר? האם העיניים זזות לטלפון או למסך אחר?
לשאול שאלות ולגלות ענין וסקרנות – אחת הדרכים להיות משמעותית היא בלעורר מחשבה סקרנות ולאפשר לאנשים לראות מעבר, לצאת מאזור הנוחות המחשבתי של עצמם. אנשים שמאתגרים בשאלות (לא מתקטננים, מאתגרים באמת) מייצרים ענין לבוא לחשוב איתם להתייעץ.
להיות עקבי – להיות האדם הזה שאפשר להישען עליו לסמוך עליו להעזר בו ברגעי משבר. עקביות היא חלק חשוב מאמינות ומיחסי אמון. אם מתקיים שינוי גדול בהתנהגות שלך מפעם לפעם מתקבלת התחושה שיש כאן חוסר יציבות ואין על מי לסמוך . חשוב לעמוד במילה שלך
אסרטיביות – חשוב להציג אפשרויות ולוודא שדעתך נשמעת. לשם כך חשוב להכיר בדעתך ולתמלל אותה נכון החוצה. לא לפחד להביע עמדה ולהשמיע קול ולעשות את זה בדרך חכמה ומקדמת וקשובה.
אותנטיות – לא פחות חשוב ביצירת השפעה ואמון הם המקומות בהם האדם אותנטי, שקוף וגלוי ככל שאפשר ביחס למי הוא ומה הוא חושב ועושה. אנשים נוטים להעריך פגיעות כנות ואותנטיות ומייחסים לזה עוצמה ורצון לקרבה. אותנטיות היא בסיס מעולה ליחסים טובים.
גמישות – חלק מיכולת ההקשבה והעובדה שיש לך דעה וחשוב להשמיע את הקול היא גם המוכנות להתפשר. מתוך הכרה בדעתו בערכו ובחשיבות קיומו של האחר. היכולת להתפשר ולא להיתקע או להתעקש על הדברים רק בדרך שלך , בניסוח שלך, יכולים להזיז את המערכת קדימה בדרך אחרת על מנת להגיע לתוצאה המבוקשת. מסר נוסף שמגיע עם הגמישות הוא ההבנה שהאינטרסים של החברה ומטרות החברה חשובים לך יותר מהאגו.
לעשות ולפעול – מעשים חזקים יותר ממילים. אין טעם להטיף על להגיד את ולנהוג אחרת. אנשים בוחנים אנשים לפי המעשים.
לעזור לאחרים – חלק מהיכולת להשפיע טמונה גם במוכנות וברצון לעזור לאחר, לעשות טובה, לסייע. למצוא הזדמנויות שיאפשרו לך להיות נדיב, לספק דעה מחשבה ידע או מעשה, או לחילופין לעודד לתת מילה טובה ולהראות ש"אני רואה אותך". לעזור לאחר בכל דרך תמיד ייזכר ויהיה משמעותי ומשפיע.

מאלו טעויות כדאי להישמר?

לא לקחת את הדברים אישית מדי ולא להיבהל מביקורת. בדיוק כמו שחשוב להיות אותנטי ולהשמיע את דעתך ככה נכון לאפשר גם לאחרים להביע את עצמם ודעתם ולהיות אותנטיים. המצב הזה כמובן מזמן לא פעם אמירות מתנגדות וביקורתיות. המטרה היא לייצר שיח של ביקורת בונה ומיטיבה, ולהימנע ממצבים של התגוננות או חילופי ביקורת. הפתיחות וההקשבה חייבים להגיע ממך ולהוות דוגמא .

העומס הגבוה מקשה לא פעם על הזמינות והסבלנות לאלמנטים שאינם קונקרטיים עבודה. אבל כך בדיוק יחסים ואמון ניבנים. חשוב לייצר זמינות ולתת הרגשה שכן יש לך זמן. ככל שהתחושה שתגיע ממך תהייה שאכפת לך ולכן את זמינה להקשיב, או מפנה זמן כדי להקשיב כך ההשפעה שלך תגדל. כמובן שחשוב לשים גם את הגבול הנכון ולא להפוך את הזמינות למצב של להיות זמין כל הזמן לכל סיפור ולכל הפרעה.

ברמה האישית חשוב לצמצמם הסחות דעת ורעשים ובאמת להיות קשובים כשמחליטים להקצות א תהזמן להקשבה לאדם, ולא לעשות את השיחות על הדרך עם מליון הקפצות סמסים וואטסאפים וטלפונים תוך כדי. למרות שכולנו בטוחים שאנחנו מולטי טסקינג אנחנו לא ממש ולא באמת ולא ברמה הזו. פנו זמן לשיחות משמעותיות והיו נוכחים לגמרי במפגש.

להתחיל לייצר השפעה כבר מעכשיו!

ישנן דרכים רבות להשפיע ובכיוונים שונים, השאלה הגדולה היא מה את, אתה יכולים להביא משמעותי מעורר ענין ואמיתי לתוך היום יום לך. אומץ להתחבר ולדבר להביא רעיונות חדשים, אומץ להתחבר להעז ולנסות ליצור חיבורים ושיתופים. ככל שמכירים יותר ביכולות בעוצמה ובערך של עצמך , כך יש יותר סיכוי לנסות להביא להביע ולייצר קשר משמעותי והשפעה במקום העבודה.

אי אפשר לחכות ליום שבו נהייה גדולים מספיק כדי להשפיע, צריך להתחיל לייצר את היכולת הזו כבר מההתחלה להתאמן עליה ולהשתכלל בה לאורך השנים על מנת לראות תוצאות משמעויות.

אימון קריירה , אימון מנהלים העוסק בנוכחות שלך במקום העבודה בהכרה ביכולות בעוצמה ובדרך שלך להשפיע יכולה לזרז את התהליך ולהצעיד אותך קדימה כבר עכשיו.

הפוסט איך לייצר השפעה גם כשאין לך את הסמכות הישירה הופיע לראשונה ב-טילי ג.ליברמן.