כמה קשה להגיד אני לא יודע, אני לא יודעת. כמה מהירות התשובות שלנו לגבי כל שאלה, וכמה מובכים אנחנו כשאין לנו את התשובה. כי הרי ברור לנו שלתת תשובה זה בעצם להגיד – אני חכם אני יודע אני בעלת ערך אני משמעותית אני תורמת תעזרו בי אני נדרש למערכת תראו אותי….ולא לענות או לדעת את התשובה זה אומר… את כל הפחדים שלנו.
ומי מאיתנו רוצה לחשוב את זה על עצמו? לא להרגיש את ההרגשה הזו של הביטחון! בנחיצות בי.
בשלב הראשון בקריירה רובנו מחפשים להיתפס כיודעים. אלה שיודעים לענות על כל שאלה, שיש להם תשובה בשלוף, מאד ברורים ומוחלטים. החששות של השלב הראשון, הצורך להרשים ולהיתפס כטובים מפריעים מאד לאפשרות להגיד לא יודע, ומייצרים סטרס. בשלב השני אנחנו מצפים מעצמנו לדעת הכל כי לכאורה כבר יש ניסיון, והנה התקדמנו ומצפים מאיתנו. אבל, כשעוברים לתפקידי ניהול ומנהיגות כדאי לזוז מהעמדה הזו. לכאורה זה הפוך. ככל שעולים בדרגה אמורים לדעת יותר, וככל שיודעים יותר רוצים להראות שיודעים יותר, אבל הנה כמה סיבות למה כדאי לשנות את הגישה.
הראשונה היא שלתת תשובות מידיות למי שפונה אליך לבקשת עצה או עזרה, זה נתפס כטוב וחשוב אבל זה פתרון לטווח קצר. ככזה הוא מספק תועלות כמו קיצור זמן ההתעסקות בנושא, קיצור תהליכים, התקדמות מהירה.
לעיתים זה הדבר הפשוט והנכון לעשות. אם נשאלתם איפה הקפה או מה השעה כדאי פשוט לענות כוון שזו שאלה שיש עליה תשובה יחסית ברורה ופשוטה . אבל אם נשאלתם שאלה קצת יותר מורכבת, שיכולות להיות לה מספר אפשרויות, או שהידע לגבי התשובה לא מוחלט אחיד או ברור, או שהיא מאד אישית ונוגעת לעובד, לאדם, כדאי רגע לעצור לפני שנותנים את התשובה.
למה? כי בכל פעם שמספקים תשובות ברורות על שאלות לא ברורות מדללים את היכולות של האנשים, את הביטחון שלהם, את האמונה בעצמם, את הסקרנות לחקור ולבדוק את האפשרות לגלות דברים חדשים.
מנהיגים טובים, מנהלים מובילים יודעים לשאול שאלות טובות! ויודעים להגיד אני לא יודע.
מה עוד זה מאפשר ? להגדיל את האנושיות! האדם הוא ייצור סקרן, חוקר, מחפש, בוודאי במקומות עבודה בהן מחפשים את היצירתיות שאינה קיימת בלי סקרנות. סקרנות היא הדרך להביא את הטוב ביותר שיש לאנשים, ולאפשר להם לפרוח ולגדול. להכניס סקרנות למקום העבודה, לארגון, לכל מקום, דורש תרבות שמעודדת סקרנות, שמאפשרת מרחב חקירה תהייה וזמן לבחון דברים. לא פחות חשוב מכך זה לתת לעובד לעסוק במשימות שמתאימות לו,לה, כך שיהיה בהן מספיק ענין כדי לחפש, להעמיק, ללמוד, לבחון ולשאול איך אפשר עוד, איך אפשר אחרת טוב יותר מתוך ענין אמיתי.
מה הבעיה בלתת פתרונות?
אז מה הבעיה בלתת פתרונות, עצות? הרי זה מקצר דרכים מאפשר, עוזר , מי שמבקש רוצה עזרה לא? אז זהו ש…
הנטייה הטבעית היא לרצות לעזור! כשמישהו מבקש מאיתנו עזרה אנחנו מיד מרגישים בעלי ערך ומחויבים לתת מעצמנו. רק אם נעצור שניה נוכל לזכור את כמות הפעמים בהן נתנו לנו עצה והיא לא הייתה הכי מדויקת, או מעצבנת, או שחשבנו שתכלס לא הבינו מה בכלל באמת רצינו, או פעמים בהן אמרנו לעצמנו איזה מזל שלא הקשיבו לעצה שלנו כי …
שלושה דברים (לפחות) שיכולים להסתבך בדרך לעצה המושלמת
- יכול להיות שתפתור את הבעיה הלא נכונה. פעמים רבות אנשים שמבקשים עצה או עזרה בבעיה מציגים רק את קצה העניין בין אם כך הם בוחרים להציג, זה מה שהם מודעים לו או זה מה שנעים להם לאמר בהקשר הזה. כלאמר ייתכן שזו רק ההתחלה של הסיפור, הסימפטום, לא הבעיה. וכך ייצא שנשקיע המון זמן בלפתור את הבעיה הלא נכונה, לא הבעיה החשובה באמת. אז רגע , לא למהר.
- גם אם מיפינו את הבעיה הנכונה, וברור לשואל מה הבעיה, וברור לך מה הבעיה שיש לפתור, העצה שלך לעולם לא תיהייה מספיק טובה כי… נדמה לנו שאנחנו יודעים יותר טוב אבל – גם אנחנו פועלים בהתניות של עצמנו, פחות מודעים לדעות קדומות ופחדים שמנהלים אותנו, מושפעים מהדבר האחרון שעשינו או שמענו, ממה שהצליח לנו בעבר אבל לא בטוח שזה הדבר הנכון לעכשיו. לכן כדאי לחשוב קצת בצניעות על הערך של העצות שלנו.
- מהי ההשפעה על הצד השואל? כשאנחנו נותנים עצה בעצם מה שנאמר מתחת לדברים זה – אני יותר טוב ממך. אני יודע את.ה לא. ככה פשוט. המהלך הנכון כמנהל כמנהיג הוא לאפשר לאנשים להגיע להבנה, לרעיון הנכון, לפתרון בדרך שלהם. הרי זו הסיבה שהם חלק מהצוות שלך, יש להם יכולות. ולא פחות חשוב, התנהלות כזו מגדילה את תחושת המסוגלות, הביטחון העצמי, האמונה, והסיפוק מהעשייה. תחושה של משמעות , של רואים אותי ומעריכים אותי משאירה אנשים בארגון מהסיבות הנכונות.
אז אם נשתהה רגע, לא נענה מיד, נפתח סקרנות לגבי מה באמת מטריד ומאתגר, נשאל שאלות, ייתכן כי נוכל לעזור לצד השואל למצוא את התשובה. בלעדינו.
המחיר לטווח הארוך
מה זה לוקח ממך להיות נותן העצות ופותר הבעיות, מה המחיר לטווח הארוך:
- התפקיד הזה של הפותר, הכל יכול, זה שבלעדיו המערכת לא תסתדר….מתיש, מלחיץ, ושוחק. אותך. לא בהתחלה נכון, אבל בהמשך זה עומס בכל רמה.
- אם הדרך היחידה שבה תרגיש מוערך היא שתדע כל הזמן הכל, אנשים יבואו לקבל ממך עצות, אתה בשליטה, נהדר אבל…המחיר הוא שאין מקום לאנשים אחרים לגדול לידך.
- ייתכן שהעצות שלך לא תמיד נכונות אבל הצורך לדעת לא מאפשר לראות את הטעויות, לא מאשר להיות במרחב חדש לא יודע חוקר ושואל, ומשום כך ייתכן מאד שתפספס את העתיד הבלתי צפוי.
השפעות על הארגון
- תרבות ארגונית שמאפשרת מצב של יודעים וקובעים, מוציאה את אלה שפחות בולטים או מביאים את עצמם באופן הזה מחוץ למשחק. לא בשל חוסר יכולות אלא בשל הקושי להביע את עצמם למצוא להם מקום בסגנון הזה.
- המחוברות של האנשים לנושא, לעניין, לארגון, ניפגמת, יורדת כאשר יש תחושה שלא מוערכים, משמעותיים ומשפיעים. תחושות כאלו מעוררות תסכול, כעס ומחשבות על עזיבה.
- כשאחד מגלם את תפקיד ה"מציל", הכל יודע, למעשה באותו רגע הוא מייצר קורבנות! והמנגנון הזה לא מועיל לאף אחד. Help is the sunny side of control….
לתת עצה זה אנושי, רובנו עוצרים אחרי שנים שלושה משפטים ויודעים מיד מה נכון ומה אפשר לעשות. על אחרים זה תמיד קל יותר ברור יותר. ויכול להיות שיש לך את התשובה הנכונה, אבל כדאי לא נמהר לתת תשובה. להסכים להיות לרגע באי בהירות, בחוסר נוחות, באזור אי הידיעה. ההשתהות הזו מאפשרת לחשוב! דווקא האפשרות לזוז מהמקום היודע, ולהאמין באחר שימצא את התשובה שיגיע למחשבה הנכונה, לא פחות טוב ממך, זו הדרך של מנהיגות מאפשרת ומקדמת, זו העצמה שמאד נידרשת. הדרך לבנות את האנשים היא בלהאמין בהם כיכולים כיצירתיים ולא בלפתור להם בעיות.
יותר שאילת שאלות ופחות מתן תשובות מצד מנהלים מייצרת בסאב טקסט אוירה של אמון באנשים, תחושה של אני לידך, איתך, לא לפניך.
האופציה שאין לנו את כל התשובות, וטוב שכך היא אופציה מצויינת למנהיגות מקדמת ומאפשרת. לשאול את השאלות , להסתקרן, להיות פתוח לבדיקה, זו דרך הרבה יותר בונה ומקדמת גם תוצאות וגם יחסים.
